Cuando las escalas que van a utilizarse para medir la cobertura, tanto de los objetivos cuantitativos, como de los cualitativos, se han diseñado como se explicó en la sección anterior, la totalidad de los indicadores pueden integrarse en una MATRIZ DE OBJETIVOS, como la que se muestra en las secciones (B) y (C) del esquema de evaluación del desempeño que se muestra en la Tabla 14.  La matriz de objetivos es, realmente, un instrumento muy efectivo para sistematizar la evaluación del desempeño, así como los procedimientos de cálculo que se aplican para determinar las coberturas de los diferentes indicadores y el cálculo del desempeño global final de los evaluados. En la actualidad la matriz de objetivos y los cálculos que se necesitan hacer para evaluar el desempeño, pueden  automatizarse en una hoja de cálculo de EXCEL o en la Internet existen diversos proveedores que ofrecen una plataforma que permite administrar el desempeño en línea, con las consecuentes ventajas; son servicios que se ofrecen en una plataforma que funciona OnLine, vía la Internet  y, en cada plataforma, se utiliza una manera específica para diseñar los esquemas para la evaluación del desempeño del personal. En particular, nuestra plataforma[26] E-Metas© (nemónico de evaluación de metas) utiliza en los esquemas de evaluación del desempeño, una matriz de objetivos tal cual se describe en esta Guía. De hecho, el reporte que se presenta en la Tabla 13  fue generado en el sistema E-Metas© y, aunque el formato en que se muestra la evaluación del desempeño es diferente al que se muestra en la Tabla 14 que fue generada en una  hoja de EXCEL, los resultados de la evaluación de cada indicador, así como el desempeño global, del evaluado, son idénticos. Compárense las Tabla 13 y la 14.

Tabla 14. Ilustración de un esquema de evaluación del desempeño en una matriz de objetivos

En la Tabla 14 se ilustra cómo se integra  una matriz de objetivos en un esquema de  desempeño diseñado para evaluar el desempeño de los Directivos y Gerentes de SYDEG, S.A. DE C.V[27]. A continuación, se describen los contenidos, tanto de las secciones verticales (A, B, C, D), como los de las secciones horizontales (I, II, III y IV) de ese esquema de evaluación del desempeño. La matriz de desempeño corresponde a las secciones (A) y (B) del esquema de evaluación de desempeño.

Analicemos, primero, los contenidos de las secciones verticales. En la sección (A) aparecen únicamente los datos de identificación del evaluado y los del evaluador, así como la fecha en que el evaluador validó con el evaluado su autoevaluación; es decir, la fecha en que se hizo la evaluación de desempeño definitiva de su colaborador.

En la sección (B), columna (I), aparece en detalle la escala estándar con que será calificado el desempeño y la prioridad o ponderación que cada indicador representa en el desempeño global del evaluado. En cuanto a la escala estándar, se introducen básicamente los valores máximo y mínimo especificados y la hoja de EXCEL calcula automáticamente los valores intermedios con que serán evaluadas las diferentes categorías de desempeño de los indicadores de desempeño de los objetivos cualitativos. Véase la Tabla 14.

En la sección (C), columna (I), se indican las celdas en que, al final del período de evaluación previsto, se introducen los resultados que el evaluado logró en cada indicador cuantitativo (sección vertical II) y la hoja de EXCEL calcula, automáticamente, la aportación o contribución de cada indicador al desempeño del evaluado, en la sección de indicadores cuantitativos. Normalmente, las secciones de indicadores cualitativos (secciones verticales III y IV) requieren que se prepare una hoja de cálculo de EXCEL complementaria en la que serán, por una parte, especificados y descritos los objetivos cualitativos, las diferentes categorías de la escala con que serán medidos y un espacio en el que se evalúa el desempeño del indicador correspondiente.

Cuando llega el momento de la evaluación, en esta hoja de EXCEL complementaria, se hace la evaluación de cada indicador cualitativo y la calificación lograda por el evaluado se transfiere a la sección (C) en la columna correspondiente al indicador cualitativo y, multiplicando la calificación del indicador por su prioridad o ponderación, se calcula la aportación o contribución que cada indicador cualitativo hace al desempeño en la sección correspondiente de los objetivos cualitativos.

En la sección (C) columna (I), se introducen la ponderación que tendrá cada sección del esquema (Indicadores cuantitativos, indicadores cualitativos y competencias críticas) y, posteriormente, cuando se hace la evaluación al final del período de evaluación, en la columna (I) aparece el desempeño alcanzado en cada sección del esquema de desempeño y, en la columna (IV), aparece la calificación final que obtuvo el evaluado, así como el desempeño que corresponde a esa calificación.

Una vez que se ha descrito el formato la MATRIZ DE OBJETIVOS, es conveniente explicar la manera como se utiliza en cada etapa del proceso de evaluación del desempeño:

Planeación del desempeño. En esta etapa se explicó en el tema  participación, auto-dirección y alto desempeño, el entorno que están afrontando las organizaciones actuales, exige que cada integrante de la organización desarrolle la capacidad para definir sus propios objetivos, en el contexto de la organización, fijarse su metas y precisar sus prioridades, importancia o peso que estos elementos tienen en la contribución que su desempeño hace a los objetivos estratégicos y, en consecuencia, a los fines organizacionales y la misión de la empresa.

Por este motivo, creemos que en la etapa de planeación del desempeño, por lo menos los puestos directivos, gerenciales,  jefaturas, supervisores y/o coordinadores deben desarrollar, con el tiempo, la capacidad  de establecer sus propios objetivos, indicadores críticos y prioridades pertinentes para medir y evaluar su propio desempeño y que, sus jefes inmediatos o supervisores, en la medida que les corresponde validar los objetivos de sus colaboradores, únicamente sean los que acompañan, orientan, dirigen y asesoran (coaching)  a sus colaboradores en este proceso. Por otra parte, para evaluar el desempeño en los puestos del staff administrativo o de naturaleza operativa, creemos que debe diseñarse un esquema de factores generales críticos del desempeño, tal como es el que se muestra en la Tabla 4.

Gestión del desempeño. Durante esta etapa, que es crucial para que se alcance el desempeño previsto, es indispensable que los jefes o supervisores, además de las acciones regulares de acompañamiento, orientación, dirección y asesoramiento (coaching), deben prever hacer, sistemáticamente, algunas acciones periódicas de seguimiento del desempeño que van logrando sus colaboradores durante el ciclo de evaluación del desempeño previsto; por ejemplo, supongamos que el ciclo de desempeño es anual. En este caso, se recomienda  hacer, posiblemente,  1 o 2 evaluaciones intermedias de seguimiento y, en caso de que en algunos indicadores se tengan metas anuales, los resultados que lleva el evaluado hasta el instante de la evaluación de seguimiento, pueden extrapolarse al año completo bajo la hipótesis de “si  continua desempeñándose como hasta ahora,” al final del ciclo de evaluación del desempeño, el desempeño al final del ciclo resultaría tal cual resulta en el momento que se hace la evaluación de seguimiento intermedia.

Los simulacros de evaluación del desempeño como este, resultan muy útiles debido a que, si el colaborador hasta el momento se ha desempeñado como satisfactorio o superior, en la extrapolación anual resultara en una posición de desempeño similar y, el jefe o supervisor, tendrá bases sólidas para brindarle una retroalimentación (feedback) en la que anime a su colaborador a mantener y, en su caso, mejorar su nivel de desempeño actual.

En cambio, si hasta el  momento de la revisión de seguimiento, el colaborador lleva un  nivel de desempeño por abajo de satisfactorio, al proyectar estos resultados al final del ciclo de desempeño, el desempeño del colaborador resultará todavía más bajo y, de manera similar al caso anterior, el jefe o supervisor tendrá elementos sólidos para darle a su colaborador una retroalimentación (feedback)  y animarle a que modifique su estilo de trabajo y se enfoque más en sus resultados críticos porque de otra manera su desempeño real, si se continúa de la misma manera, resultará inaceptable: “Si hacemos las mismas acciones, no podemos esperar mejores resultados.” En esta situación, en que el desempeño de seguimiento bajo, es muy importante que, tanto el jefe o supervisor, como el evaluado, se comprometan mutuamente en acciones firmes y precisas para que, el desempeño del evaluado al final del ciclo, sea mejor y de preferencia superior.

Evaluación del desempeño al final del ciclo. Al final del ciclo de evaluación del desempeño, ha llegado el momento de evaluar los resultados logrados en el período que cubre el ciclo de desempeño. En el proceso que se está proponiendo, en este momento, es clave que el evaluado haga una autoevaluación de su  desempeño y que, posteriormente,  el jefe o supervisor,  se reúna con su colaborador y, en una entrevista de “evaluación del desempeño[28],” se haga una revisión y validación de la autoevaluación para que, al lograr un común acuerdo, ambos jefe o supervisor y colaborador, aprueben una evaluación definitiva en el desempeño del evaluado.

Una vez consensuada la evaluación de desempeño definitiva, es crucial que el jefe, en función del nivel de desempeño logrado, le comunique a su colaborador los planes formales que se tienen previstos para su desarrollo y proyección futura dentro de la organización, así como las expectativas que implican dichos planes.

Cuando la entrevista de desempeño resulta eficaz, la confianza y el compromiso de la relación jefe-subordinado aumenta y promueve una cultura propicia para el alto desempeño; en cambio, si en la entrevista hubo dificultades para lograr un consenso pertinente, generalmente, la confianza y el compromiso  en la relación jefe-subordinado resulta erosionada y, bajo dichas condiciones, será más complejo y difícil despertar el interés del colaborador para que se comprometa a conseguir un alto desempeño en el futuro inmediato.