En esta perspectiva, administrar el desempeño implica varias etapas; una primera, la planeación del desempeño; una segunda, el seguimiento o propiamente la gestión del desempeño y; por último, una tercera etapa, que es la evaluación del desempeño. En esta guía, se plantean los conceptos, se revisan las técnicas, se estudian las estructuras analíticas o modelos y las herramientas concretas que se requieren para diseñar e implementar un proceso, ágil y efectivo, de medición y evaluación del desempeño. El modelo que se plantea, cuya herramienta fundamental es una Matriz de Objetivos, creemos que es muy útil para estructurar un modelo general de evaluación del desempeño que puede ajustarse para administrar (planear, gestionar y evaluar) el desempeño de las diferentes clases o familias de puestos que integran una organización: puestos directivos, gerenciales, puestos de mandos medios, del staff administrativo y, en su caso, de los puestos operativos.

En su momento, a lo largo de la guía, se van señalando temas contextuales de la organización que es indispensable considerar cuando se planea implementar un procedimiento de medición y evaluación del desempeño en la organización. En especial, creemos que debe señalarse el impacto que está teniendo la Internet en los procesos de gestión y control gerencial en la organizaciones y, en particular, el impacto de la Internet sobre la necesidad de cambiar el modelo clásico de organización del trabajo, modelo burocrático, hacia un esquema de organización de trabajo más basado en la participación, el compromiso, la auto-dirección y el alto desempeño de los integrantes de la organización, como se plantea en el modelo socio-técnico.[1]

En la Guía se plantea: qué es el desempeño; por qué es indispensable administrarlo; para qué sirve y cómo se debe medir y evaluar si, realmente, se tiene interés en promover una cultura de alto desempeño en la organización. El modelo de medición y evaluación del desempeño que se propone se basa en establecer objetivos SMART, definir indicadores críticos del desempeño (KPI´s), precisar metas y prioridades pertinentes, medir y evaluar resultados y, en su caso, programar la ejecución de las acciones económicas, profesionales y sociales previstas como reconocimiento al alto desempeño de los integrantes en la organización. Asimismo, se plantea la necesidad de que, para medir y evaluar el desempeño, se defina una estructura de metas y reconocimiento capaz de despertar el interés y la motivación de logro[2] del personal para conseguir niveles superiores de desempeño.

En la Guía, se enfatiza que si, realmente, se quiere evaluar el desempeño, se deben medir los resultados que logra el personal en su puesto. En consecuencia, se explican los diferentes tipos de escalas de medición que existen y se detalla también cómo se pueden diseñar y construir escalas para medir, tanto resultados cuantitativos, como resultados cualitativos. Además, se explican las bondades de relacionar las mediciones de los diferentes indicadores, con una escala estándar[3]en la que se puede medir también el desempeño general de la organización. Asimismo, se explica cómo, una vez que se define una escala estándar para la organización, las mediciones del desempeño en los diferentes indicadores pueden combinarse o agruparse en un único indicador que refleja el desempeño global o general del evaluado. Así, el principio fundamental que sustenta la explicación del tema de las mediciones, es que ¡todo puede medirse!, con independencia de la propia naturaleza (cuantitativa o cualitativa) de los resultados que se deben conseguir con el desempeño.

En la organización existen diferentes clases o familias de puestos. Normalmente, cada grupo o familia de puestos tienen algunas características comunes y también, como sabemos, cada clase de puestos tienen una importancia relativa diferente en los resultados finales de la organización. Esta situación ayuda a que cuando se planea medir y evaluar el desempeño, se puedan idear diferentes esquemas[4] de medición y que cada esquema incluya los elementos comunes que se deben medir y evaluar en una clase o familia especifica de puestos. Así por ejemplo, puede diseñarse un esquema para los puestos directivos, otro para los gerenciales, uno más para los mandos medios de la organización, otro para el staff administrativo y así, sucesivamente. Lo importante que hay que señalar, es que en cada esquema, únicamente, se necesita considerar aquellos resultados que sean verdaderamente cruciales para medir y evaluar el desempeño de los puestos de la clase correspondiente.

En la Guía se tratan temas relacionados con la capacidad que tenemos las personas para emitir juicios objetivos y se explican los principales sesgos en que podemos incurrir cuando valoramos una situación, especialmente, cuando en el juicio están implicados aspectos cualitativos y se proponen algunas recomendaciones para acotar o limitar la subjetividad de los evaluadores, ya que eliminarla es, prácticamente, imposible. Finalmente, en la Guía, también se especifican las principales responsabilidades que les corresponden a los diferentes actores organizacionales implicados en el procedimiento de planeación, gestión y evaluación del desempeño: los evaluados, los evaluadores y el coordinador interno de proceso en la organización.