La evaluación del desempeño es un proceso sistemático, formal y periódico que sirve para evaluar la efectividad con que los integrantes de la organización logran los objetivos, las metas y, sobre todo, los resultados que se esperan del desempeño de su puesto. Es una herramienta gerencial que sirve para que, tanto los evaluados, como sus jefes o supervisores, orienten sus conocimientos, su energía, su tiempo, sus recursos y sus acciones hacia aquellos resultados clave que determinan el grado de éxito, o de fracaso, que consigue una organización cuando intenta lograr su misión, sus fines y, particularmente, los resultados relevantes que contempla en su estrategia de negocio, en un período de tiempo considerado.

En la actualidad, en la literatura y, especialmente, en la Internet, es común encontrar referencias que proponen que el desempeño sea evaluado por medio de un proceso de “Centros de Evaluación (Assessment Center) [5]” o por una encuesta de “Retro-alimentación de 360° grados (Feedback de 360° grados)[6]”. En nuestra opinión, creemos que esos instrumentos gerenciales son muy útiles, pero no para evaluar el desempeño como se plantea y precisa en la definición que plantea el párrafo anterior. Desde nuestra perspectiva, ambos instrumentos tienen serias limitaciones en la evaluación del desempeño porque no se fundamentan en una evaluación de resultados, sino que descansan en observaciones de comportamientos (Assessment Center) o en percepciones y opiniones que, sobre el desempeño del evaluado (Retroalimentación de 360° grados), emiten los evaluadores en su rol de superior, par, subordinado, cliente o proveedor interno del evaluado. Más adelante en esta Guía, se explica cómo, dependiendo de la familia o clase de puestos cuyo desempeño se va a evaluar, pueden incorporarse elementos de esos enfoques en un modelo o esquema de evaluación del desempeño (resultados) como el que se propone en la Guía. Nuestra propuesta es que la evaluación del desempeño descanse, fundamentalmente, en la evaluación de la eficacia con que se logran los resultados esperados y, que los elementos relacionados con comportamientos o competencias críticas, se incorporen en el esquema de evaluación del desempeño, pero con una ponderación relativa menor a la que se les asigna a los resultados que se deben conseguir en el puesto.

Para estar en condiciones de evaluar el desempeño del personal, no se requiere hacer una enumeración exhaustiva de todos los resultados que se esperan de un puesto, sino que basta con especificar únicamente aquellos que son los verdaderamente críticos por la contribución que hacen a la misión, los fines organizacionales y los resultados previstos en la estrategia del negocio de la organización. Generalmente, estos resultados son los que vinculan las aportaciones y logros del titular en su puesto, con las expectativas que tienen los principales públicos o grupos de interés (stakeholders, en Inglés) de la organización; a saber: (a) La satisfacción de los clientes; (b) La satisfacción de los empleados; (c) La satisfacción de los accionistas; y, (d) El cumplimiento de los requisitos que la organización debe cumplir para que la empresa pueda ser considerada como una socialmente responsable.

Las organizaciones, según la naturaleza de su misión y sus fines, tienen algunos puestos cuyos resultados están más directamente vinculados con las expectativas de los públicos o grupo de interés de la organización[7] y, otros puestos, en que esa vinculación es más bien indirecta o aún remota. Piénsese, por ejemplo, en el caso de un director de ventas y en el caso de un auxiliar administrativo. No obstante que esta condición es determinada en gran medida por el diseño de la estructura organizacional, cuando se está planeando la evaluación del desempeño del personal, es indispensable identificar aquellos resultados que son los críticos en el puesto y que son los que vinculan, con la mayor claridad posible, al desempeño del ocupante del puesto, con los resultados que esperan los públicos o grupos de interés de la organización.

El proceso de evaluación del desempeño es, realmente, un proceso gerencial clave porque permite, a los ejecutivos de la organización, enfocar a sus colaboradores en aquellos resultados que se requieren para lograr los resultados finales previstos en la estrategia del negocio de la empresa. Les exige estar tomando decisiones en relación con la permanencia, proyección y progreso futuro de sus colaboradores en la organización. De hecho, las organizaciones hacen dos procesos de evaluación y selección de su personal: uno, es la selección inicial o de entrada, cuando se contrata al empleado y cuya decisión se basa en un pronóstico de actuación y, el otro, es la “selección natural[8]” que se hace, día a día, o cuando se evalúa formalmente su desempeño al final de un cierto período, por ejemplo, trimestral, semestral o anual y, como consecuencia de esa evaluación, un ejecutivo decide algunas acciones sobre el futuro del evaluado, incluyendo la permanencia en la organización, o no, de un colaborador.

El desempeño es un proceso que debe planearse, dirigirse, controlarse y, en su momento, rediseñarse para que responda a las exigencias de los objetivos, las metas y los resultados que contempla la estrategia del negocio en el corto, mediano y largo plazo. Conviene pues tener claro que el proceso de evaluación del desempeño es un medio o herramienta y no un fin en sí mismo. En consecuencia, estructurar un proceso de evaluación del desempeño en la organización es un proceso continuo de aprendizaje, en el que hay que ir incorporando nuevos elementos que condicionan o impulsan el desempeño del personal y en el que hay que  ir descartando  aquellos elementos que la experiencia nos va demostrando que tienen poca utilidad para promover el propósito que se persigue con el proceso de evaluación del desempeño: enfocar al personal en los resultados que la organización espera de sus puestos.

En la Figura 1, se muestra un esquema que interrelaciona los principales elementos estratégicos de la organización que se necesita considerar cuando se diseña y/o revisa un proceso de administración del desempeño del personal.

Figura 1. Esquema general de un proceso de evaluación del desempeño