Es un hecho, en el esquema clásico de organización del trabajo, que los principales actores responsables de la administración del desempeño en las organizaciones son, por un lado,  los jefes o supervisores, quienes tienen la responsabilidad de orientar, dirigir y supervisar el desempeño de sus colaboradores y, por el otro lado, el área de recursos humanos que, sin lugar a dudas, influye directamente en el desempeño en virtud de las responsabilidades organizacionales que le competen: planeación organizacional, reclutamiento y selección, contratación, administración de la compensación (sueldos, incentivos y prestaciones), entrenamiento, capacitación y desarrollo y, en general, los planes de carrera del personal y de desarrollo de la organización que se requieren para potenciar la efectividad y el desempeño organizacional. Sin embargo, como se planteó en el apartado participación, auto-dirección y alto desempeño, las condiciones de complejidad, incertidumbre y, en general, de cambio acelerado en todos los ámbitos del entorno actual, están forzando a las organizaciones a cambiar el esquema clásico de organización del trabajo (más o menos burocrático, según el modelo de Weber[34] hacia un modelo más participativo, como el que propone en el enfoque de sistemas socio-técnicos. En este esquema de gestión del trabajo, se requiere que todos los integrantes de la organización se involucren y se comprometan, en mayor o menor medida, según su puesto/rol, en la planeación, gestión (autogestión), la medición y la evaluación del desempeño. Bajo estas condiciones, creemos que, en el proceso de administración del desempeño, los 3 actores principales son el personal, cuyo desempeño será evaluado, los jefes o supervisores que deberán validar la autoevaluación de su equipo de trabajo y, el área de recursos humanos, como responsable de la administración del recurso humano en la organización.  A continuación, se plantean, sintéticamente, las principales responsabilidades que le competen a cada uno de estos tres agentes en el proceso de administración de desempeño:

Evaluados

• Al inicio del ciclo, definir los objetivos, indicadores, metas y prioridades que se requieren para evaluar su propio desempeño. Evidentemente que, desde la perspectiva que plantea la Guía sobre la participación y autodirección de los empleados, esta acción sería ideal. Sin embargo, siendo realistas, sólo podemos esperar que sean los directivos, los gerentes, las jefaturas y los supervisores quienes asuman plenamente esta responsabilidad. En cambio, en el caso de los empleados, que sólo desempeñan el rol de evaluados y no el de evaluadores, bastaría con que el Coordinador Interno del proceso de evaluación del desempeño promueva y, en su caso, afine un esquema de desempeño con factores generales del desempeño (Véase Figura 2) y que, dicho esquema, se aplique en la evaluación del desempeño del personal que no ejerce funciones de mando en la organización. En ocasiones, con el fin de promover alguna participación de los evaluados en esta actividad, puede asignárseles la responsabilidad de definir y negociar con su jefe o supervisor la prioridad o peso que tendrán, en su propio desempeño, cada uno de los factores que integran el esquema general.

• Al final del ciclo, hacer su autoevaluación con objetividad. En esta responsabilidad existe la dificultad que se presenta siempre que uno es “juez y parte” en la situación. En este sentido, el Coordinador Interno del proceso de desempeño, necesita emprender algunas acciones de sensibilización y educativas tendentes a promover las capacidades del personal para autoevaluarse con objetividad. Ahora bien, en la medida que nuestra recomendación es que el jefe o supervisor inmediato sea quién valide las autoevaluaciones de sus colaboradores, la entrevista de evaluación de desempeño, puede ser un momento clave para que el jefe (evaluador) proporcione una retroalimentación o feedback que modere la subjetividad de las autoevaluaciones de sus colaboradores. Por otra parte, en el caso de los directores, gerentes, jefaturas y supervisores, que en general tienen indicadores cuantitativos en su esquema del desempeño, el sesgo de la subjetividad, normalmente, será menor y, de la misma manera, que en el caso de los empleados generales, en la entrevista de evaluación del desempeño se les debe dar retroalimentación o feedback acerca de su autoevaluación, especialmente, en los indicadores que corresponden a objetivos cualitativos.

Evaluadores (directores, gerentes, jefaturas y supervisores, principalmente)

• Al inicio del ciclo, orientar y, en su caso, validar los objetivos, los indicadores, las metas y las prioridades que servirán de base para que, al final del ciclo, pueda evaluarse el desempeño de sus colaboradores. En el inciso anterior, ya se mencionaron algunas acciones relacionadas con esta responsabilidad. Sin embargo, queremos señalar que los evaluadores deben mantener presente que la administración del desempeño no constituye un fin en sí misma, sino que, es un medio para que sus colaboradores enfoquen sus conocimientos, sus capacidades, sus intereses, sus esfuerzos y su tiempo en aquellas acciones que les conduzcan a lograr los resultados y cumplir las expectativas que la organización espera del desempeño de su puesto. En este mismo sentido, debe tenerse en mente, que la evaluación del desempeño es una herramienta gerencial efectiva que puede aprovecharse para promover la participación, la autodirección y el compromiso de los colaboradores con los fines y la misión de la organización.

• Durante el ciclo del desempeño, orientar (coaching), dirigir y acompañar a sus colaboradores para que logren un alto desempeño.

• Al final del ciclo, validar la autoevaluación de sus colaboradores y proponerles proyectos de innovación, mejoras en los procesos de trabajo o desarrollo profesional para el siguiente ciclo de desempeño.

Responsables del área de recursos humanos

• Al inicio del ciclo, proponer y, en su caso, crear la infraestructura administrativa que se requiere para planear, gestionar y evaluar el desempeño en la organización.

• Durante el ciclo, planear, implementar y mantener seguimiento de las acciones que se requieren en cada etapa del programa y calendario del ciclo de evaluación del desempeño.

• Durante el ciclo, asesorar, orientar (coaching) y acompañar a los actores organizacionales involucrados en el proceso de evaluación del desempeño.

• Al concluirse el ciclo, coordinar el cumplimiento oportuno de las acciones de reconocimiento previstas como consecuencia del nivel de desempeño logrado por las personas, tales como, incrementos de sueldo, adjudicación de bonos o incentivos por desempeño, planes de capacitación y desarrollo y/o planes de proyección o carrera, entre otras acciones.

• A la conclusión de un ciclo, evaluar cómo se desarrolló el proceso de evaluación del desempeño y sus resultados para dar retroalimentación o feedback al equipo gerencial y, en su caso, delinear algunas acciones de mejora al proceso de administración del desempeño para el siguiente ciclo de desempeño.