Medir y evaluar el desempeño utilizando una escala estándar tiene muchas ventajas. Entre las principales pueden citarse las siguientes:

1. En la medida que el desempeño de las personas se está midiendo con una escala común en toda la organización, los resultados de la medición y evaluación del desempeño de las personas pueden relacionarse directamente con el desempeño global general de la organización.
2. La escala estándar del desempeño, si se aplica en toda la organización, establece un lenguaje común entre el equipo gerencial, y también entre el personal, que promueve la creación de una cultura que se enfoca en objetivos, indicadores críticos, prioridades, medición de resultados y evaluación del desempeño.
3. Permite hacer comparaciones precisas del desempeño a diferentes niveles de integración de la organización (individual, grupal, organizacional) utilizando la base común de la escala estándar.

Por otro lado, es muy importante señalar que la manera como se especifica la escala estándar tiene consecuencias relevantes para despertar y estimular la motivación de logro de las personas en la organización debido a que, normalmente, la escala estándar refleja el nivel de aspiración de las metas organizacionales que la dirección marca en la estrategia del negocio. En las Figuras 12, 13 y 14 de manera ilustrativa, se muestran escalas con diferentes niveles de aspiración y, en consecuencia, cada una de ellas con un potencial diferente para despertar el interés de las personas por lograr un mejor desempeño.

 Figuras 12: Escala estándar de desempeño con nivel de aspiración MODERADO

Figura 13: Escala estándar de desempeño con nivel de aspiración MEDIO

Figura 14: Escala estándar de desempeño con nivel de aspiración ALTO

De acuerdo con la teoría de la motivación al trabajo de D. McClelland,[24] cuando las personas poseen una apreciación realista acerca de sus capacidades y limitaciones, se fijan metas que implican un riesgo moderado, es decir, ni muy alto, ni muy bajo; y, periódicamente reciben retroalimentación o feedback que les dice cómo se están desempeñando en relación con sus metas; generalmente, las personas mejoran sus niveles de desempeño. Estas explicaciones pueden comprobarse, empíricamente, cuando se trabaja en procesos de integración y desarrollo de equipos de trabajo  y se utiliza un ejercicio conocido como “Aros”[25], cuyo objetivo es, precisamente, que las personas descubran y estimulen su necesidad de logro. En el ejercicio se llevan a cabo varias rondas de una misma actividad, aplicando diferentes reglas, y se puede observar, clarísimamente, como los participantes van comprometiéndose con la tarea que implica el ejercicio y tratando de encontrar nuevas maneras de actuar para mejorar y perfeccionar las habilidades que les exige la tarea del ejercicio y conseguir mayores resultados en su desempeño.

En particular, nos ha llamado mucho la atención el efecto que provoca el dinero sobre el compromiso de los participantes con la tarea del ejercicio y su equipo de trabajo, cuando en una de las rondas se introduce una “apuesta” simbólica de dinero por cada participante en el equipo, aun cuando a priori no se hacen explicitas las reglas de premiación del ejercicio, pero se sabe que están escritas en un sobre cerrado que se abre al final del ejercicio y se descubren las reglas de premiación en el ejercicio. En cuanto a los resultados de este ejercicio, hemos podido observar que, independientemente, de los resultados del desempeño individual de los participantes, al final de la tercera ronda, el desempeño grupal agregado de los equipos de trabajo, aumenta entre un 28% y un 55% de los resultados logrados de la primera ronda, en la cual los participantes no tienen información acerca de qué se espera de ellos en la tarea en la que están participando. Reflexión: ¿Qué puede lograrse si se aprovechan estas observaciones empíricas cuando se diseña e implementa un procedimiento para planear, gestionar y evaluar el desempeño en la organización?  y ¿Cuál es la escala estándar que resultará más efectiva en nuestra organización?