En esta primera fase, se requiere clarificar y explicitar la misión y los fines organizacionales y revisar cómo estos se reflejan en la estrategia de negocio y en la estructura organizacional. Este tema es primordial porque nos exige  precisar qué áreas funcionales y puestos debe integrar la estructura organizacional, así como las interrelaciones que deben existir entre las diferentes áreas y puestos de la organización; definir cuáles son las principales responsabilidades (resultados) de las diferentes áreas funcionales y de cada uno de sus puestos; qué importancia relativa tienen los diferentes puestos en los fines de la organización; y, cuál es el perfil humano que requieren los puestos para que sus ocupantes estén en posibilidad de lograr un desempeño satisfactorio en su puesto.

Fase de planeación del desempeño: estructura de metas y estándares puesto/persona

En esta fase se requiere, por una parte, especificar la estructura de metas con la que se va a medir el desempeño de cada uno de los puestos de la organización y, por la otra parte, los estándares específicos que serán utilizados en la evaluación del desempeño de sus ocupantes. La clave de esta tarea son las responsabilidades de los puestos. La responsabilidad en un puesto “es la posibilidad que tiene el puesto de responder por una acción y por las consecuencias de esa acción en los fines y resultados de la empresa.”

Desde la perspectiva que se desarrolla en esta Guía, es realmente importante que el procedimiento de evaluación del desempeño promueva la participación de los evaluados y los evaluadores (jefes o supervisores de los evaluados) en la definición y especificación de los objetivos, indicadores, prioridades y metas con que será evaluado el desempeño del personal en la organización. Se considera que en esta tarea, al inicio del ciclo de desempeño, los evaluados deben proponer y especificar los parámetros que serán utilizados en la evaluación de su propio desempeño y que, los evaluadores, jefes o supervisores, sean quienes validen los indicadores, las metas y las prioridades que plantearon sus colaboradores para la evaluación de su desempeño, de manera tal que,  una vez que ambos estén de acuerdo, se constituya en el marco de referencia que, al final del período de evaluación, en una entrevista de evaluación del desempeño, ambos evaluado y evaluador, puedan mantener un dialogo, enmarcado en ese esquema común para evaluar el desempeño del subordinado, durante el ciclo o período especificado.  Este tema de participación, validación, negociación y aceptación del esquema de evaluación del desempeño, tanto por el evaluado, como por el evaluador, es un tema clave para estimular y conseguir el compromiso de los participantes con el desempeño organizacional y con la aplicación de las consecuencias previstas como resultado del nivel de desempeño alcanzado por el evaluado. Como se revisará más adelante, es muy importante que las consecuencias de la evaluación del desempeño, consideren aspectos económicos, profesionales y sociales.

Normalmente, la organización los documenta estos elementos en tres instrumentos que son clave en la gestión del recurso humano: la descripción del puesto, que especifica las responsabilidades; la valuación del puesto, que determina la importancia relativa del puesto en la misión y los fines de la organización y que ubica al puesto en la estructura de sueldos (tabulador) y; el perfil humano del puesto, que especifica los atributos, características o, en el lenguaje actual, las competencias humanas que exige el puesto para que su ocupante posea el potencial para lograr un desempeño satisfactorio en su puesto.

Fase de gestión del desempeño: seguimiento, orientación (coaching) y acompañamiento

La gestión del desempeño es, realmente, un proceso gerencial crítico en las organizaciones. Sin embargo, con frecuencia también, hay que decirlo, el equipo gerencial le presta poca atención porque, aparentemente, tienen tareas más urgentes y relevantes que atender. En nuestra experiencia, creemos que esta situación deriva de una concepción inadecuada acerca de qué es y para qué sirve, verdaderamente, la gestión del desempeño.  Normalmente, se considera que la gestión del desempeño, y su acto culminante, la evaluación del desempeño, es un “procedimiento ritual” que hay que hacer, generalmente una o dos veces por año, para que el área de recursos humanos pueda formular, en el mejor de los casos, un presupuesto anual de incrementos de sueldos por desempeño y/o para el pago de los planes de compensación variable, o de incentivos por desempeño, cuando existen. Nada más equivocada que esta idea acerca de la gestión del desempeño porque, en realidad, una de las tareas críticas de los puestos gerenciales, o que ejercen mando en la organización, consiste en despertar el interés y animar a sus colaboradores para que, voluntariamente, enfoquen su conocimiento, su energía, su tiempo, sus recursos y sus acciones en aquellos resultados que contribuyen a que la organización logre eficazmente sus objetivos y metas estratégicas y, en consecuencia, consolide su misión y fines organizacionales, en el corto, mediano y largo plazo.

En nuestra experiencia de consultoría en proyectos de gestión del desempeño, hemos podido corroborar que, con cierta frecuencia, existe una marcada resistencia de los jefes y supervisores a evaluar el desempeño de sus colaboradores. Sin embargo, cuando se hacen entrevistas y encuestas durante los estudios de evaluación del clima organizacional, hemos encontrado que, si la evaluación del desempeño, se lleva a cabo bajo un esquema lógico, razonable y pactado en común acuerdo, entre el evaluador y el evaluado, generalmente, las personas reconocen que la evaluación del desempeño en la organización les resulta valiosa para saber su perspectiva en la empresa; y si, además los resultados de la evaluación, se aplican racionalmente en las revisiones de sueldo, la adjudicación de bonos por desempeño, el otorgamiento de incentivos por resultados o en las promociones a puestos de mayor responsabilidad, la evaluación del desempeño tiende a valorarse como un factor francamente positivo de la organización.

Fase de evaluación del desempeño: medición, evaluación y reconocimiento

En esta fase, un elemento crucial, que incluso debe considerarse desde la etapa de planeación del desempeño, es que la organización cuente con un procedimiento que le permita recolectar sistemáticamente la información que será necesaria para medir y evaluar los indicadores considerados en los diferentes esquemas de desempeño del personal. En esta fase, debe recordarse que la evaluación del desempeño es un medio y no un fin de la organización en sí mismo y, en consecuencia, desde la fase inicial de planeación debe procurarse que la relación costo/beneficio de recolectar y sistematizar la información que se requiere en la medición de los indicadores del desempeño, se haga con un procedimiento, ágil, económico y efectivo.

Asimismo, durante esta fase, es necesario promover la participación y el compromiso de los colaboradores en la evaluación de sus propios resultados, haciéndoles responsables de hacer una autoevaluación de su desempeño, misma que, posteriormente, cuando sea validada por su jefe o supervisor inmediato durante la entrevista de evaluación del desempeño, se convertirá en la evaluación definitiva del desempeño en el período considerado. Más adelante en la Guía, se explican los objetivos, el contenido y algunas recomendaciones para que los evaluadores puedan conducir eficazmente una entrevista de evaluación del desempeño. Sin embargo, por el momento creemos conveniente señalar que esta entrevista debe aprovecharse para revisar cuidadosamente el desempeño del evaluado, brindarle una retroalimentación pertinente, sentar las bases para planear el siguiente período del desempeño y, en su caso, plantearle las acciones de reconocimiento (económico, social o profesional) especiales a que se  haya hecho acreedor el evaluado, como consecuencia del desempeño que logró en el período correspondiente.