Si cuando se evalúa el desempeño se hace un juicio acerca de la eficacia con que el personal se desempeña en su puesto; es decir, un juicio sobre qué tanto las personas se acercan a los resultados que la organización necesita de sus puestos, entonces no hay mejor momento que éste, para también indagar porqué las personas no alcanzan, o en su caso superan,  eficazmente esos resultados que la organización espera de sus puestos, de tal forma que se puedan tomar las iniciativas conducentes a mejorar el desempeño de las personas, los equipos de trabajo y la organización en su conjunto. De acuerdo con nuestra experiencia en trabajos de consultoría de recursos humanos, los principales usos que las organizaciones dan a la evaluación del desempeño, son: (1) administración de la compensación incluyendo, el pago de incentivos; (2) Detección de necesidades de capacitación y formación del personal; (3) Identificación de posibles candidatos a promoción a puestos de mayor responsabilidad o, en su caso, candidatos a despedir de la organización; (4) Evaluación de los procesos de reclutamiento y selección de personal; y (5) Actualización de inventarios de capacidades y/o competencias humanas de la organización.

Administración de la compensación. La administración de la compensación persigue, entre otros objetivos, crear un clima de equidad interna y hacer que la organización tenga una práctica de pago competitiva para atraer, retener y motivar a su recurso humano. La única manera de crear un clima de equidad interna en la organización es, por un lado, estableciendo para cada nivel de desempeño, una posición objetivo de sueldo dentro del rango del tabulador y, por el otro, vinculando los incrementos de sueldo con el nivel de desempeño que el personal logra en su puesto. Estos principios son, justamente, los que se utilizan para definir la “Anatomía del Rango de Sueldos” y la “Guía de Aumentos de Sueldos”, que son los instrumentos básicos para administrar la compensación, en función del desempeño que logran las personas en su puesto. Esta guía explica cómo se puede diseñar e implementar un esquema ágil y efectivo para medir y evaluar, con objetividad, el desempeño del personal.

Otra situación de administración de la compensación en la que se utiliza la evaluación del desempeño es en los planes de incentivos por resultados. En este caso, la evaluación del desempeño se utiliza para despertar el interés y la ambición del personal por lograr mejores resultados a futuro, aunque los montos de incentivos se pagan cuando ha transcurrido el período especificado y se revisan los resultados alcanzados. No obstante esta situación, los planes de incentivos, cuando son diseñados y operados de forma pertinente, como se verá más adelante, se convierten en un motor muy poderoso para impulsar al personal a conseguir resultados sobresalientes en su puesto. Generalmente, hay que procurar que, en la medida de lo posible, los esquemas de incentivos utilicen mediciones del desempeño y no evaluaciones; es decir, que los objetivos y los resultados se midan con escalas absolutas.

Detección de necesidades de capacitación y formación. Si cuando se evalúa el desempeño se está juzgando el grado en que el personal logra los resultados que la organización necesita de sus puestos, no existe mejor momento para que los supervisores o jefes inmediatos identifiquen las carencias que están limitando el desempeño de sus colaboradores. De hecho, como se verá más adelante, es común que los formatos que se utilizan en la evaluación del desempeño contengan una sección para evaluar en el personal algunas características, capacidades, comportamientos, actitudes, competencias o estilos de trabajo que le interesan a la empresa. En estos casos, generalmente, no se trata de ver que tanto el personal cumple el perfil específico de su puesto, aunque eso es importante, sino más bien de identificar que tanto su personal muestra ciertos atributos generales o comunes que la organización considera que son indispensables como parte de la cultura o estilo organizacional que valora. Normalmente, se trata de características que le interesan en sus diferentes clases de puestos; por ejemplo, en los gerentes, en los mandos medios, en los puestos de profesionales, en el personal administrativo y, en su caso, en los puestos operativos, principalmente. Esta información puede aprovecharse para planear actividades de capacitación y desarrollo de la organización.

Planes de promoción de personal. Así como en el punto anterior se llamó la atención sobre las limitaciones o deficiencias del personal, cuando se evalúa el desempeño también es el momento de identificar a aquellos colaboradores que recurrentemente muestran un desempeño sobresaliente en su puesto. A estos colaboradores hay que identificarlos y diseñarles y comunicarles un plan de desarrollo y carrera hacia un puesto de mayor responsabilidad dentro de la empresa. De hecho, cuando las personas superan consistentemente los resultados que se esperan de su puesto y ven pocas, o nulas, posibilidades de colocarse en un puesto de mayor responsabilidad y, por consecuencia, de mayores posibilidades económicas, normalmente, hacen sus planes para seguir brindando un desempeño superior, pero en otra organización que les ofrezca la oportunidad. Algunas veces, cuando en el entorno no existen las condiciones para conseguir un puesto más atractivo en la organización, o en otra organización, este personal puede decidir mantenerse en el puesto actual, pero empieza a desarrollar un cierto sentido de frustración que, a veces de inmediato o a veces a mediano plazo, merma su desempeño. De hecho, por nuestra práctica profesional en estudios de clima organizacional, hemos podido comprobar recurrentemente que cuando los integrantes de una organización perciben un reto moderado en su puesto, esas organizaciones mantienen un alto dinamismo y desempeño y, por el contrario, cuando las personas se mantienen por períodos largos en el mismo puesto y con pocas posibilidades de saltar a un puesto de mayor responsabilidad, las personas finalmente van desarrollando una cierta frustración que merma su desempeño y, de manera más general, su calidad de vida laboral y, con mucha frecuencia, también la personal. Una ilustración de esta situación ocurre en organizaciones que casi no tienen rotación de personal, fundamentalmente, porque mantienen una práctica de pago superior al mercado salarial de la región geográfica en que se localizan.

Así como en el párrafo anterior hemos hablado del personal que consigue un desempeño superior, en ocasiones también encontraremos el caso contrario: personas que recurrentemente no alcanzan el desempeño mínimo esperado en su puesto. En estos casos, los supervisores o jefes deben analizar con apertura y claridad los motivos que provocan esa situación de bajo desempeño del personal y, generalmente, es importante que definan en conjunto con el evaluado un plan de acción y compromisos mutuos para lograr que el evaluado, en un plazo perentorio, alcance un nivel de desempeño aceptable. Es muy importante que también se le comuniquen al evaluado las consecuencias a que se hará acreedor, si su desempeño no alcanza el nivel de aceptable al cumplirse el plazo perentorio. Normalmente, la separación de la plantilla de la empresa.

Evaluación de procesos de reclutamiento y selección. Se supone que cuando una organización toma la decisión de contratar a una persona es porque ha elaborado un “Pronóstico de Actuación” de esa persona y considera que reúne las características, capacidades, competencias y, en general, el potencial que se requiere para desempeñarse satisfactoriamente, después de un período de iniciación, tanto en el puesto para el que se la contrata, como en la empresa. Sin embargo, el pronóstico de actuación, como cualquier pronóstico implica riesgos e incertidumbres propios del proceso de reclutamiento, evaluación y selección del personal. Generalmente, los riesgos derivan, tanto de los métodos, los instrumentos y las pruebas de evaluación psico-profesional que se utilizan, como de los estilos, los juicios y, sobretodo, los intereses de las personas que intervienen en el proceso y la decisión de contratación del personal.

Cuando se verifican los aspectos críticos plasmados en un “pronóstico de actuación”, pueden evaluarse tanto la eficacia del procedimiento de selección, así como la validez y confiabilidad de los instrumentos de evaluación de personal que utiliza la empresa. Como se explica más adelante, en la medida que un método de selección relevante, siguen siendo las entrevistas de selección, tanto las que se hacen en recursos humanos, como las que hacen los que serán supervisores o jefes inmediatos del candidato que se evalúa, es muy importante que cuando recursos humanos detecte discrepancias, sistemáticas y recurrentes, entre los resultados de la evaluación que hace su área especializada de selección y la que hacen los supervisores o jefes al momento de la decisión de contratación de un candidato, el área de recursos humanos elabore un plan para comparar los resultados de la evaluación del desempeño, con los previstos en el pronóstico de actuación de la persona.

En nuestra práctica profesional cuando hemos tenido oportunidad de evaluar estas discrepancias, hemos encontrado que se deben a que, como se explicará más adelante, los supervisores o jefes carecen de un método de entrevista eficaz y, en consecuencia, los juicios que hacen sobre los candidatos, están matizados sensiblemente por los errores que, normalmente, las personas cometemos cuando hacemos juicios basados en nuestras percepciones y no estamos entrenados para hacer entrevistas. En otras ocasiones, hemos encontrado que, definitivamente, predomina el interés personal y circunstancial de alguien que participa en la decisión de contratación. En cualquier caso, creemos que es importante que recursos humanos aproveche los resultados del proceso de evaluación del desempeño para evaluar sus prácticas de evaluación, selección inicial y contratación del personal.

Inventarios de capacidades y/o competencias críticas en la organización.  La planeación de los recursos humanos en las organizaciones se nutre de dos elementos clave: uno, la estrategia del negocio de la empresa a corto, mediano y largo plazo y, el otro, justamente es el “inventario de los recursos humanos” que muestra las competencias críticas que se requieren en la organización. El inventario de recursos humanos, generalmente, contiene los datos relativos a los antecedentes personales y laborales, conocimientos especializados, capacidades humanas, competencias críticas, potencial laboral, intereses y necesidades personales, aspiraciones de carrera y la etapa de vida en la que se encuentran los empleados de la empresa, entre otros datos posibles.

En esta dirección, en la medida que la evaluación del desempeño implica un procedimiento formal, sistemático y periódico cuyo propósito es el de determinar la eficacia con que el personal se desempeña en su puesto, en esa misma medida, es un instrumento clave para  recabar y, en su caso, actualizar una parte muy  importante de esa información del inventario de recursos humanos; principalmente, aquella relacionada con los niveles de desempeño que logra, sus fortalezas y debilidades en cuanto a los atributos que exige su puesto, los conocimientos especializados que ha acumulado, las competencias criticas –o singulares- que muestra en su desempeño, el potencial de desempeño que puede tener en su puesto actual y en alguno otro de mayor responsabilidad en el futuro de la organización y sus  aspiraciones y necesidades relacionadas con la etapa de su ciclo de vida laboral. Cuando una organización cuenta con un inventario de recursos humanos razonablemente actualizado, no hay duda que esa organización está mejor preparada para tomar decisiones informadas acerca de las personas y su proyección en el desarrollo futuro de la organización.