Ya hemos mencionado en diversas partes de la Guía la dificultad que los humanos tenemos para emitir juicios objetivos. Incluso, tal vez hasta dejaríamos de ser humanos, si es que algún día podemos llegar a formular juicios objetivos en relación con una situación que afrontamos. Esto mismo ocurre cuando uno participa como evaluador en un proceso de evaluación del desempeño. En consecuencia, es muy importante aceptar que nuestros juicios siempre estarán matizados por “sesgos o distorsiones” personales, que si bien no pueden eliminarse, si son susceptibles de prevención y, en su caso, de acotamiento o control. El grado de distorsión que imprimimos a nuestros juicios puede explicarse por una multitud de factores, entre los que destacan los siguientes: por la información que tenemos de la situación, el estado de ánimo por el que pasamos al momento de emitir un juicio, las actitudes que se tienen ante la vida y el fenómeno que se juzga, el temor que sentimos ante las consecuencias de formular el juicio, nuestros intereses momentáneos, nuestros valores y las características de nuestra cultura, principalmente. Esto para ilustrar que las distorsiones o sesgos que influyen sobre nuestros juicios, cuando evaluamos el desempeño, son el resultado de multitud de factores que son reflejo, de alguna manera, de nuestra historia personal.

Los principales sesgos que se han identificado en los procesos de evaluación del desempeño y, en general, en los que se incurre cuando se tienen que formular juicios acerca de otros en las organizaciones, son los siguientes: (1). Prejuicios; (2). Efecto de “halo” o aureola; (3). Tendencia a la medición central; (4). Efecto de acontecimientos recientes, (5). Interferencia de dinamismos personales no-conscientes.

Prejuicios. Este sesgo ocurre cuando el evaluador tiene juicios previos a la evaluación y dichos juicios están matizados por estereotipos que, generalmente, se basan en opiniones poco fundamentadas en relación con ciertos grupos, preferencias o circunstancias socio-culturales. Los sesgos pueden ser favorables o desfavorables hacia esos grupos de referencia y, en consecuencia, si existe algún indicio para que emerja el prejuicio de evaluador, el evaluado recibirá una evaluación del desempeño favorable o desfavorable, según sea el prejuicio hacia el grupo de referencia con que el evaluador asocia al evaluado.

Efecto de “halo” o aureola. Este sesgo ocurre cuando el evaluador, en vez de tratar de hacer una evaluación realista del desempeño de su colaborador, se deja llevar por una cierta simpatía, preferencia social –amigos- o antipatía personal hacia el evaluado. Existen investigaciones que muestran que las personas carismáticas y con alta habilidad verbal, generalmente, obtienen mejores evaluaciones de desempeño. Una situación similar ocurre con esas personas, cuando participan como candidatos en un proceso de selección y evaluación para ingresar a la empresa.  

Tendencia a la medición central. Este sesgo ocurre cuando los evaluadores tienden a valorar el desempeño de sus colaboradores con la calificación central de la escala. Generalmente, el evaluador en este caso, tiende a comportarse de manera indulgente con los colaboradores que muestran niveles bajos de desempeño, pero tiende a comportarse severo con los que logran niveles de desempeño alto. Este sesgo resulta interesante cuando en un estudio de clima organizacional aparece una tendencia a la medición central marcada ya que, generalmente en ese caso, significa que, o el personal realmente no está comprometido con la empresa, o aunque lo está, siente miedo a expresar abiertamente su opinión o juicio porque percibe que puede acarrearle consecuencias adversas. Algo similar ocurre cuando esta tendencia predomina en las evaluaciones de desempeño que hace un supervisor o jefe cuando evalúa el desempeño de sus colaboradores.

Efecto de acontecimientos recientes. Hemos comentado que una buena práctica en recursos humanos es que el proceso de evaluación del desempeño se haga al concluirse un periodo especificado, por ejemplo, un mes, un trimestre, un cuatrimestre o el año. En consecuencia, el supervisor o jefe inmediato, cuando evalúa el desempeño, debería de revisar cómo ha sido el comportamiento y el desempeño de sus colaboradores durante todo el período que abarca la evaluación. Sin embargo, es un hecho que los acontecimientos recientes, favorables o desfavorables, siempre estarán más presentes en nuestro recuerdo, que los que ocurrieron hace más tiempo. Esta situación provoca que los juicios que hacemos acerca del desempeño de nuestros colaboradores estén matizados, mayormente, por esos acontecimientos recientes ocurridos con el evaluado. La prescripción, en este caso, es que al evaluar el desempeño se debe procurar que nuestros juicios sean representativos de la situación de desempeño ocurrida durante todo el periodo que abarca la evaluación.

Interferencia de dinamismos personales no-conscientes. Es un hecho que todos poseemos unas ciertas características bio-psico-sociales y dinamismos propios que marcan notablemente nuestra manera de percibir, sentir, analizar, juzgar y actuar frente a las situaciones que afrontamos en nuestra vida. Generalmente, esas características y dinamismos para nosotros son “naturales” y, en consecuencia, ya ni siquiera somos conscientes del efecto que tienen sobre los juicios que formulamos y las acciones que llevamos a cabo. Por ejemplo, si un supervisor o jefe “naturalmente” se inclina a ganarse la simpatía de otros, lo más probable es que, “sin ser consciente”, muestre una tendencia a sobrevalorar las evaluaciones del desempeño de sus colaboradores. Por el contrario, si como persona siente que necesita ser “rudo” para afianzarse a sí mismo o su autoridad, las evaluaciones de desempeño de sus colaboradores tenderán a estar subvaloradas.

Ahora bien y ¿cómo podemos, si no eliminar, por lo menos acotar los sesgos de los supervisores y jefes cuando llevan a cabo la evaluación del desempeño de sus colaboradores? Son varios los elementos a los que se puede recurrir. De hecho, algunos ya se han comentado durante el desarrollo de la Guía. Los principales son los siguientes: (1) Precisar con claridad los objetivos que persigue el proceso de evaluación del desempeño en la empresa; (2) Especificar con precisión, en la medida de lo posible, objetivos (SMART), indicadores críticos (KPI’s), metas o estándares precisos y escalas específicas y concretas para evaluar el desempeño de las diferentes clases de puestos contempladas en el esquema de evaluación del desempeño; (3). Diseñar esquemas de desempeño que faciliten, tanto la autoevaluación, como la evaluación del supervisor o jefe del evaluado; (4) Entrenar a los evaluadores en un taller que les permita familiarizarse con el procedimiento de evaluación del desempeño y, en dicho taller, aplicar los criterios de evaluación del desempeño de una persona ficticia que todos conozcan para qué, los participantes en el taller, descubran vivencialmente cómo funcionan los diferentes sesgos y, en su caso, puedan llegar a criterios y conclusiones comunes; hacer durante el taller un ejercicio que les lleve a revisar los conceptos de desempeño con distribución libre y con distribución forzada; y, especialmente, hacer que los evaluadores participen en ejercicios de rol playing en los que se hagan simulacros de entrevista para que descubran las bondades de una buena entrevista de evaluación del desempeño y reciban también retroalimentación –o feedback-  acerca de su estilo y desempeño como entrevistadores. Normalmente, un taller de esta naturaleza puede organizarse en una sesión de unas 6 a 10 horas de instrucción y es muy útil para promover la objetividad de las evaluaciones de desempeño. Más adelante, explicaremos algunos criterios y principios que creemos que son útiles para conducir las entrevistas de evaluación del desempeño y, si dichos criterios se practican durante la sesión de entrenamiento que se recomienda, seguramente que lograremos acotar eficazmente la discrecionalidad y subjetividad de los evaluadores y mejorar significativamente la calidad de las evaluaciones del desempeño de nuestros colaboradores.