En esta sección de la Guía se explican los elementos fundamentales del modelo que se propone para diseñar los esquemas de medición y evaluación del desempeño del personal. El modelo parte del hecho que, en la actualidad, las organizaciones pueden automatizar sus esquemas de medición y evaluación del desempeño en hojas de EXCEL o pueden acceder, vía la Internet, a servicios de plataformas Online[10] con facilidades que sirven, tanto en el diseño de los esquemas de medición, como en la gestión y la evaluación del desempeño. Normalmente, estas plataformas cuentan con un conjunto de herramientas auxiliares que permiten mantener un control y seguimiento del proceso de medición, gestión y evaluación del desempeño en la organización.

La responsabilidad en la empresa

La responsabilidad[11] es la posibilidad que tienen los puestos de responder por una acción y las consecuencias de dicha acción en la misión y los fines de la empresa. Generalmente, las responsabilidades de un puesto se especifican en lo que se conoce como la descripción del puesto, que junto con el perfil humano y la valuación del puesto constituyen los elementos básicos que se requieren para instrumentar una gestión efectiva del recurso humano en la organización.

En la Figura 3 se ilustra gráficamente el concepto de responsabilidad para señalar que en las responsabilidades de los puestos se especifican los resultados o contribuciones que espera la organización del puesto y, por consiguiente, cuando se planea evaluar el desempeño es indispensable que las descripciones de puesto estén actualizadas.

Figura 3. Concepto de responsabilidad en la empresa

Objetivos SMART^[12]

Los objetivos son un instrumento muy valioso para orientar y enfocar nuestras acciones hacia los resultados que nos interesan. Sin embargo, para que los objetivos realmente resulten efectivos en la dirección del personal, es indispensable que reúnan los atributos siguientes:

Específico. Un primer atributo de un objetivo eficaz, es que sea específico. Cuando los objetivos se definen solamente de manera general, carecen de la capacidad para enfocar el conocimiento, la energía, el tiempo, el interés y la concentración de las personas en las acciones que se requieren para lograr el objetivo. Por ejemplo, si a un vendedor se le dice únicamente que su objetivo principal es vender, posiblemente ese grado de precisión no será tan eficaz, como si se le especifica que su objetivo principal consiste en “vender los productos “A”, “B” y “C”, en una zona de venta delimitada, y que se espera que logre un mínimo de venta de “X”, “Y” y “Z” unidades, respectivamente, en el año fiscal de 2018”.

Medibles. Un segundo atributo de un objetivo eficaz, es que pueda medirse. Como se plantea más adelante en el tema de diseño de escalas, prácticamente, todo lo que se nos ocurra puede medirse. Sin embargo, la dificultad con las mediciones, estriba en nuestro interés y capacidad para poder definir de una manera pertinente la escala a utilizar en la medición que se necesita. Por otro lado, es importante tener presente que cuando queremos medir algún atributo, una propiedad de un objeto o un resultado se pueden utilizar escalas de tipo nominal, ordinal, de intervalo y absolutas (o de razón).

Sería ideal que, en los resultados en los procesos de evaluación de desempeño, se pudieran medir en “dimensiones físicas” para estar en condiciones de poder utilizar escalas absolutas; por ejemplo, el número de unidades vendidas de un producto “X”, el número de unidades producidas de un producto “Y”, o el número de llamadas telefónicas “atendidas satisfactoriamente”, entre otros ejemplos. Sin embargo, cuando las dimensiones o los factores que intentamos medir “no son físicos” sino cualitativos, por ejemplo, cuando se quiere medir algún comportamiento o, de manera más específica, una competencia del personal, se necesita recurrir a escalas de otro tipo, como las ordinales, que permiten medir o “expresar un juicio” en términos de una opinión razonada, misma que puede estar basada en “información pertinente” o, sencillamente, puede estar reflejando la percepción que de esa dimensión se tiene en el momento.

Las escalas de medición, en general, sirven para acotar la “discrecionalidad” de los juicios que emiten los evaluadores durante el proceso de evaluación del desempeño y, en la medida que estén definidas con precisión, en esa misma medida los juicios que se hacen sobre el desempeño de una persona resultan “menos subjetivos” y, en consecuencia, más efectivos. Sin embargo, como se explica más adelante, las evaluaciones del desempeño siempre estarán matizadas, en alguna medida, por la subjetividad del evaluador y la precisión con que se diseñen las escalas puede ser un antídoto eficaz para prevenir la subjetividad en los juicios que se hacen cuando se evalúa el desempeño de un colaborador.

Alcanzables (Realistas). Un tercer atributo de un objetivo eficaz, es que contemple una meta o estándar que sea alcanzable, ya que, de otra manera, cuando el estándar es bajo, generalmente, no representa un reto a las capacidades de las personas y, en consecuencia, carece de la calidad para movilizar la energía y el interés del personal hacia un desempeño superior. Por el contrario, cuando el estándar es demasiado alto, tampoco despierta la motivación del personal por un desempeño superior, puesto que el estándar, ya de por sí, es percibido como algo inalcanzable. Por este motivo, se recomienda que, en la medida de lo posible, los objetivos y sus estándares de desempeño siempre se definan mediante una negociación que implique un dialogo abierto entre el jefe inmediato o supervisor y el colaborador.

A veces, en la medida que los objetivos derivan de una estrategia de negocio y los objetivos de orden superior que incorpora dicha estrategia, existen pocas posibilidades de influir en los estándares esperados de un puesto. Sin embargo, aún en una situación así, un colaborador siempre podrá comprometerse, asumiendo un riesgo moderado, a lograr un estándar de desempeño mayor, si se le asignan más recursos o incentivos más atractivos, según un patrón de comportamiento racional de riesgo<->premio económico.

Relevante.  Un cuarto atributo de un objetivo eficaz, es que sea relevante para promover un desempeño efectivo de la organización. Hemos visto que la evaluación del desempeño puede utilizarse para diversos fines en la organización. Por tal motivo, cuando se diseña el procedimiento debe cuidarse que las dimensiones que se seleccionen para medir el desempeño, sean las pertinentes para esos fines que se persiguen específicamente en la organización. Generalmente, las dimensiones, factores o atributos que se utilizan para evaluar el desempeño se relacionan con el contenido de responsabilidad (resultados), el dinamismo de los puestos, atributos críticos en las personas o la cultura de la organización.

En cualquier caso, lo importante que se quiere señalar es que las dimensiones que se seleccionen sean, realmente, las que reflejen la relevancia de las contribuciones y/o aportaciones del puesto para potenciar el desempeño de la organización; tales como, resultados del negocio, atributos humanos críticos que exige un desempeño superior del puesto o características que se requieren en el personal para modelar y fortalecer una cultura organizacional de alto desempeño. Así, la naturaleza y el dinamismo de los puestos, puede requerir de diferentes dimensiones para medir el desempeño de su ocupante, por ejemplo, seguramente, que se requieren diferentes dimensiones para evaluar el desempeño de un gerente comercial, que el de un supervisor de un laboratorio de control de calidad o el de un empleado administrativo.

Por el motivo anterior, cuando se diseña un proceso de evaluación del desempeño, una primera tarea consiste en tratar de agrupar el universo de puestos de la organización en clases que, de alguna manera, tengan contenidos o características y dinamismos, más o menos, homogéneos y/o comunes. De esta manera, bastará con definir las dimensiones comunes que se utilizarán para integrar el esquema para medir y evaluar el desempeño de los ocupantes de aquellos puestos de una misma clase. No existen reglas universales aplicables para conformar las clases; sin embargo, una primera clasificación que, a menudo resulta eficaz, es clasificar los puestos en directivos y/o gerenciales, mandos medios (jefaturas y supervisores), profesionales (puestos cuyo perfil exige que sean desempeñados por un profesionista universitario), técnicos especializados (sin requisito de profesión universitaria), administrativos y operarios.

En cuanto a las dimensiones relevantes que pueden utilizarse para medir el desempeño, de manera general, se pueden mencionar las siguientes:

• Relacionadas con el contenido: resultados del negocio o institucionales, cumplimiento de responsabilidades, factores comunes relacionados con el resultado del trabajo: dominio de conocimiento especializado, calidad, cantidad, actitud de servicio, compromiso / responsabilidad / autonomía y veracidad, entre otros elementos cruciales que puede esperar una organización del desempeño de un puesto.

• Relacionadas con el ocupante del puesto: capacidades humanas y/o competencias críticas que se requieren para estar en posibilidad de brindar un desempeño superior en el puesto. En ocasiones en esta sección se incluyen las competencias del perfil organizacional que son, verdaderamente, críticas en el puesto.

• Relacionadas con la cultura organizacional: estilo de trabajo, rasgos, valores, compromiso institucional, y actitudes sociales, entre otras. En este caso, se consideran aquellos atributos o elementos en los que se trabaja para construir la cultura organizacional general de la empresa.

Cuando se decide qué dimensiones o factores evaluar en el desempeño, debe cuidarse que no sean demasiados ya que, si ese fuera el caso, el esquema o formato puede volverse extenso y requerir demasiado tiempo para su aplicación y, por consiguiente, perder su efectividad por la diversidad y amplitud de los temas que considera y el alto “costo oculto” que representa para la empresa. En consecuencia, el principio en este tema es: mantener un equilibrio entre el número de dimensiones y factores a evaluar y la eficacia que, potencialmente, se puede lograr con la aplicación del esquema de medición y evaluación del desempeño y sus costos, incluyendo los “costos ocultos”.

Tiempo de vigencia acotado. Un último atributo de los objetivos que nos interesa señalar, es su período de vigencia. Con esto queremos decir que un objetivo, si ha de ser eficaz en un proceso de evaluación del desempeño, debe tener asociada una fecha límite, o acotamiento de tiempo, que determine el instante en que debe cumplirse. Afortunadamente, cuando se habla de los objetivos en el proceso del desempeño, se tienen dos condiciones que nos obligan a pensar en esta característica de los objetivos: por un lado, al hablar del esquema general de evaluación del desempeño, se dijo que los objetivos deben estructurarse a partir de la estrategia del negocio y, en la medida que ésta ordena las acciones de la empresa en el tiempo, esa condición se ve reflejada en los objetivos y, por el otro lado, hemos definido el proceso de evaluación del desempeño como un proceso formal, sistemático y periódico, condición que también nos obliga a tener presente el acotamiento de los objetivos en el tiempo.

De hecho, al hablar de que los objetivos son eficaces cuando son específicos, se definió un objetivo que cumple con los requisitos que hemos analizado en esta sección: “vender los productos “A”, “B” y “C”, en una zona de venta delimitada, y lograr una meta de venta de “X”, “Y” y “Z” unidades, respectivamente, en el año fiscal de 2018”. Más adelante en la Guía, se explicará que a veces es más conveniente que el objetivo, no solamente considere una meta estándar, sino que resulta más efectivo que se especifique la meta estándar del desempeño esperado, como un rango meta, por ejemplo, incrementar, en el segundo trimestre, las ventas de refacciones automotrices, en la zona del pacífico, de un mínimo de 1.3 MM a un máximo de 1.4 MM de USDlls.  

Indicadores críticos (KPI´s^[13])

Los indicadores del desempeño sirven para enfocar las acciones del personal en aquellas contribuciones, aportaciones y/o situaciones del puesto que se requieren para conseguir, eficazmente, la misión, los fines y los resultados organizacionales que se contemplan en la estrategia de negocio de la empresa. Sin embargo, no se trata de especificar exhaustivamente todas las contribuciones que puede hacer el puesto, sino que basta con seleccionar aquellas que son, verdaderamente, cruciales o críticas en la consecución de los resultados finales de la organización. Dos son las decisiones importantes que hay que tomar en relación con esta situación: (1). Qué criterio aplicar para identificar los resultados o contribuciones que puede aportar el puesto y que son, realmente, cruciales en la medición y evaluación de su desempeño; y, (2). Cuántos indicadores seleccionar para saturar, razonablemente, las capacidades y posibilidades de una persona “normal” en el desempeño del puesto.

En relación con la primera decisión que se menciona en el párrafo anterior, el criterio que establece el principio de Pareto[14] del 80/20 resulta eficaz para analizar las contribuciones del puesto a la organización y seleccionar aquellas que producen el 80% de los resultados críticos que la organización espera del desempeño del puesto. Por otra parte, en relación a la decisión acerca de cuántos indicadores resultan eficaces para la medición y evaluación el desempeño del puesto, son muy interesantes los resultados de investigación que G. Miller[15] publicó en relación con las capacidades de procesamiento de información que tenemos las personas y que se publicaron con el título de “el número mágico siete, más menos dos” y que, aplicado en la situación que nos ocupa, resulta equivalente a establecer que para medir y evaluar el desempeño de los puestos en una organización es recomendable utilizar entre 5 y 9 indicadores críticos en el desempeño del puesto. En nuestra experiencia en proyectos de consultoría, hemos podido comprobar la pertinencia y efectividad de este criterio en la selección del número de indicadores a utilizar en la medición y evaluación del desempeño de los puestos.

Prioridades

Una vez que se han especificado los indicadores críticos en el desempeño (KPI´s), es muy importante establecer la prioridad de esos indicadores en el desempeño global o general del puesto. Esto se hace asignándole a cada indicador una ponderación o peso; es decir, un porcentaje que refleja la importancia relativa del indicador en el desempeño global (100%) del puesto. Normalmente, es muy conveniente que esta ponderación o peso surja de un análisis y una negociación entre el evaluado y su supervisor o jefe inmediato, quién es el responsable de dirigir y conducir a su equipo de trabajo a un desempeño superior.

Metas de desempeño

Las metas esperadas como estándar de desempeño satisfactorio en el desempeño del puesto, pueden especificarse de 2 maneras; la primera (Ver Tabla 11), como una meta única y contra la “cobertura” de ese estándar único se mide y evalúa el desempeño del titular del puesto en el indicador. En el segundo caso (Ver Tabla 12), se especifica el estándar de desempeño como un rango meta en el resultado del desempeño y, como cobertura de ese rango meta, se mide y evalúa el desempeño logrado por el evaluado, en el indicador correspondiente.