La entrevista de desempeño, como cualquier entrevista eficaz, tiene dos etapas. La primera, es una etapa de planeación y, la segunda, una de ejecución o dinámica. Durante la etapa de planeación, el supervisor o jefe inmediato debe comunicar a su colaborador que, según las políticas de la organización, necesita reunirse con él para que, conjuntamente, hagan una evaluación de su desempeño. En consecuencia, conviene que se prepare revisando la descripción de su puesto, especialmente, en la sección de responsabilidades; los resultados y logros conseguidos durante el período correspondiente a la evaluación; y, en su caso, los resultados y compromisos plasmados en su evaluación de desempeño del período anterior. Incluso es conveniente que el supervisor o jefe inmediato, le proporcione una copia del formato que se utilizará para evaluar su desempeño. Asimismo, es importante fijar, de común acuerdo, el lugar, la fecha y la hora para la entrevista misma que, a menos que exista una causa de fuerza mayor, debe respetarse y por ningún motivo cambiarse. Si para la entrevista puede disponerse de un lugar “neutral”, sin ruido ni distracciones, como una pequeña sala de juntas o una mesita de trabajo en la oficina del jefe, siempre será mejor que el escritorio en el que trabaja cotidianamente el supervisor o jefe inmediato. Normalmente, la entrevista puede requerir entre una y dos horas, dependiendo de la naturaleza del puesto. En los puestos más o menos operativos, como un auxiliar administrativo, un analista de calidad o un auxiliar de producción, generalmente, una hora será suficiente para la entrevista. En cambio, en los puestos más estratégicos, como un gerente de ventas, un gerente de producción o un gerente de finanzas, posiblemente se requieran dos horas. En promedio, puede estimarse que una hora y media es un tiempo suficiente para una buena entrevista de evaluación del desempeño. Un punto importante es que la misma tarea que se le ha encargado a su colaborador, cuyo desempeño será evaluado, también la haga el supervisor o jefe inmediato, ya que durante la etapa dinámica de la entrevista ambos construirán un diálogo acerca de desempeño del evaluado, desde dos perspectivas diferentes: la del evaluado y la de su supervisor o jefe inmediato. Más aún, en este trabajo de preparación, el supervisor o jefe inmediato debe tratar de identificar cuáles son las principales fortalezas y carencias que el evaluado tiene en su puesto, así como las posibilidades de capacitación, entrenamiento, orientación (coaching, en inglés) y desarrollo que la organización pueda proveerle al evaluado para mejorar su desempeño o proyectarle hacia un puesto de mayor responsabilidad en la línea de carrera de su puesto.  Normalmente, como se ha explicado antes, durante la entrevista seguramente que existirán discrepancias entre los juicios que ambos actores hacen acerca de la misma situación: el desempeño del evaluado  y, en consecuencia, será indispensable intercambiar hechos, datos y hacer algunas negociaciones tendentes a lograr, finalmente, un acuerdo razonado que les resulte mutuamente satisfactorio y que contribuya, de manera significativa, a mantener la confianza que debe existir entre un supervisor o jefe y sus colaboradores en la empresa. En la etapa de planeación, también es indispensable que el supervisor o jefe inmediato formule una estrategia general que seguirá durante la etapa de ejecución de la entrevista de evaluación del desempeño. En general, es recomendable que esta estrategia, aunque mantenga elementos comunes en todas las entrevistas de desempeño por realizar, sea matizada por la situación de desempeño que el supervisor o jefe inmediato enfrentará con cada uno de sus colaboradores y los dinamismos de su personalidad.

La etapa dinámica de la entrevista de evaluación del desempeño, ocurre cuando el supervisor o jefe inmediato y su colaborador se reúnen en el lugar, la fecha y la hora acordada para intercambiar sus apreciaciones sobre el desempeño del evaluado. No obstante que, normalmente, existirá un grado de confianza razonable entre ambos, es indispensable que el supervisor o jefe inmediato dedique unos minutos a construir el ambiente de confianza, o rapport, que se requiere en cualquier entrevista para lograr que la información fluya sin distorsiones y, en consecuencia, la entrevista resulte eficaz. El supervisor o jefe inmediato debe iniciar la entrevista comunicándole al evaluado los temas más relevantes de las políticas organizacionales sobre el desempeño, el objetivo de la entrevista, el proceso que se seguirá, lo que se espera como resultado y expresarle su sincero interés de que la entrevista resulte mutuamente satisfactoria y, sobre todo, de utilidad para ambos, independientemente, de los resultados, los compromisos y las conclusiones a que se llegue. Nuestra recomendación es que en esta actividad, cuyo propósito es establecer el rapport se evite hablar de las consecuencias específicas que tendrá la evaluación del desempeño para el evaluado. De hecho, creemos que es mejor que este tema no se toque en concreto, hasta que el supervisor o jefe inmediato y el evaluado hayan llegado a un acuerdo razonable sobre la evaluación del desempeño.

Anteriormente en la Guía, se explicó la dificultad que tenemos los seres humanos cuando hacemos juicios sobre el desempeño de los otros. Se dijo que, regularmente, operan en nosotros algunos dinamismos no-conscientes que, frecuentemente, provocan que nuestros juicios acerca de las personas tengan sesgos o distorsiones que alteran cualquier “objetividad” posible. En consecuencia, cuando el supervisor o jefe inmediato y el evaluado se reúnen para intercambiar la apreciación que han hecho del desempeño del evaluado, lo más probable es que encuentren discrepancias entre los juicios de ambos. Por otro lado, se dice que uno enfrenta un problema cuando existe una discrepancia entre las expectativas que tenemos de una situación y los resultados que logramos en dicha situación y, mientras mayor sea la discrepancia, más grave es el problema y al contrario, mientras menor sea la discrepancia, menos grave es el problema, aunque no necesariamente, como explicaremos más adelante al analizar las situaciones que pueden presentarse durante la evaluación del desempeño. Hemos querido explicar este concepto de problema, porque creemos que puede ayudarnos a enfocar la entrevista de evaluación del desempeño como un proceso de solución de problemas, en el que los actores involucrados en la situación, en este caso el evaluador y el evaluado, habrán de ir dando pasos para construir una solución que sea satisfactoria para ambos. Durante este proceso, tendrán que llegar a una visión compartida de la situación, es decir, del desempeño del evaluado; tendrán que definir y negociar algunas opciones de solución y estrategias de acción para mejorar el desempeño del evaluado; instrumentar alguna acción de desarrollo, concretar alguna promoción o, en su caso, establecer un plazo perentorio para que el evaluado mejore su nivel de desempeño hasta lograr un nivel satisfactorio, que es el objetivo de la entrevista y, en general, del proceso de evaluación del desempeño. Asimismo, como resultado de la entrevista de evaluación del desempeño, los participantes habrán de adquirir algunos compromisos en relación con las consecuencias y el seguimiento de las acciones que se requieren, por parte de ambos, para concretar el cumplimiento de los acuerdos logrados en la entrevista.

Ahora bien, ¿qué situaciones pueden encontrarse en la entrevista de evaluación del desempeño? Las situaciones más comunes son tres. Sin embargo, en ocasiones, una de ellas concluye en lo que podemos denominar un claro fracaso de la entrevista de evaluación del desempeño: aquella en la que el supervisor o jefe inmediato y el evaluado, son incapaces de cambiar sus posiciones, hacen imposible cualquier negociación y no llegan a un acuerdo razonablemente satisfactorio para ambos. Las situaciones, ordenadas según una apreciación de la magnitud del problema o grado de dificultad que pueden representar para el supervisor o jefe inmediato, son las siguientes:

1. El evaluado y el evaluador, en principio, están de acuerdo en que el evaluado se desempeña satisfactoriamente y las evaluaciones de ambos acerca del desempeño del evaluado son similares, o sus discrepancias son pequeñas o no son relevantes. En este caso, el objetivo del evaluador en la entrevista será cómo estimular y comprometer al evaluado a incrementar su nivel de desempeño. Una situación que el supervisor o jefe inmediato debe cuidar es que el evaluado no haya alcanzado un “nicho de confort” en su puesto ya que, cuando eso ocurre, tarde o temprano, el dinamismo y el interés del evaluado en el trabajo tiende a erosionarse, a volverse rutinario y, generalmente, a bajar su nivel del desempeño. En estudios de clima organizacional [33] hemos encontrado que en las organizaciones más dinámicas, las personas siempre perciben retos que implican un riesgo moderado en su puesto.
2. El evaluado y el evaluador comentan sus evaluaciones, encuentran discrepancias, las analizan, entran en un proceso de negociación y, finalmente, llegan a un acuerdo de que el desempeño del evaluado es superior al estándar esperado en el puesto. Si esta es ya una situación recurrente en el evaluado, resulta pertinente que el supervisor o jefe inmediato vaya preparando a su colaborador, tanto “psicológica”, como profesionalmente, y buscarle una promoción a mayores responsabilidades en la línea de carrera de su puesto o ampliarle sus responsabilidades en su puesto actual. En ambos casos, el evaluado estaría siendo administrado en un puesto de mayor valor y, por consiguiente, con mayores posibilidades de compensación y reconocimiento social en la empresa.
3. El evaluado y el evaluador plantean sus evaluaciones, las revisan cuidadosamente, discuten con hechos y después de negociaciones, están de acuerdo en que el desempeño del evaluado es inferior al esperado en el puesto. En este caso, desde luego que si ese nivel de desempeño es inaceptable o recurrente, el supervisor o jefe inmediato necesita decidir qué va hacer y qué puede hacer, según las políticas de la empresa. Puede ser que todavía pueda brindarle al evaluado un plazo perentorio para corregir su desempeño o que esa oportunidad ya haya pasado, en cuyo caso sería muy conveniente que el supervisor o jefe inmediato ya hubiera preparado, con el área de recursos humanos, desde antes de la entrevista de desempeño, las acciones pertinentes correspondientes. Evidentemente, que esta situación es la más difícil y complicada que pueden enfrentar los supervisores o jefes inmediatos durante las entrevistas del desempeño. Sin embargo, aún en esos casos, el objetivo de la entrevista deberá ser que, en la medida de lo posible, la relación entre el evaluador y el evaluado concluya en términos razonables. A veces, sin embargo, esto no es posible y, tanto la entrevista de desempeño, como la relación laboral del empleado terminarán en malos términos, no sólo con quien fue su supervisor o jefe inmediato durante algún tiempo, sino con la empresa.

A continuación, se revisan algunos principios que se considera que, si son bien aplicados, pueden mantener un ambiente de confianza durante la entrevista y crear las condiciones propicias para que, tanto el evaluado, como el evaluador, en su caso, puedan recibir y aceptar en buenos términos la retroalimentación que implica la entrevista de evaluación del desempeño. Evidentemente que la entrevista está destinada a dar retroalimentación o feedback al evaluado acerca de su desempeño; sin embargo, siempre que uno brinda feedback a otro, también se expone a recibirlo y entonces los supervisores o jefes inmediatos necesitan estar preparados para recibir y procesar de manera pertinente esas situaciones de retroalimentación “espontánea”. Un autor, cuyo nombre no recordamos en este momento, decía que si la retroalimentación o feedback nos sirve para madurar, debemos tomarla como un regalo y agradecérsela a quien nos la brinda. Los principios que queremos recomendar para el manejo de la entrevista de desempeño como una entrevista de solución de problemas, son los siguientes:

1. La entrevista debe hacerse en el lugar, la fecha, la hora convenida y, algo importantísimo, en un ambiente de privacidad y sin interrupciones, ni interferencias.

2. Es fundamental saber escuchar activamente al evaluado, antes de juzgar y actuar con base en la información que entendemos de lo que nos comunica. Si esto se logra, el evaluado se sentirá escuchado y comprendido y, en esa misma medida, mantendrá la comunicación.

3. Al comunicarnos, que sea de manera directa, personal y procurando ser claro y concreto. Evitar vaguedades y distracciones.

4. Atender tanto al lenguaje verbal del evaluado, como al lenguaje no-verbal, y aprovechar el dialogo para mantener y reforzar la autoestima del evaluado. Esto significa, que debemos brindar al evaluado un trato digno y respetuoso.

5. Manejar eficazmente nuestras emociones: “No ponernos el saco”. Mantener la calma y no discutir con el evaluado; especialmente, temas poco relevantes al momento y al propósito de la entrevista.

6. Reforzar la autoestima del evaluado, destacando los aspectos positivos de su desempeño, cuando afloren durante la entrevista.

7. Recuerde que la entrevista de evaluación del desempeño es para mejorar la situación de desempeño y no para recriminar al empleado por lo que ha dejado de hacer durante el periodo que cubre la evaluación. Evitar traer a la entrevista errores que haya cometido el evaluado y que no se hayan tocado oportunamente con él. Si se tocaron y se solucionaron razonablemente, en su momento, pueden incluso traerse como ejemplo de lo que puede hacerse para mejorar el desempeño, cuando se quiere.

8. Importantísimo: enfoque sus comentarios, tanto positivos, como negativos, en el desempeño -hechos- y no en la persona del evaluado. Fije la atención en la conducta y no en la persona. Esto es fundamental, porque uno puede “aceptar que a veces hace algunas tonterías”, pero nos resultará más difícil y desagradable “aceptar que uno es un tonto.”

9. Una norma elemental en cualquier comunicación, especialmente, cuando existen diferencias o conflictos, es verificar lo que entendemos de la comunicación de nuestro interlocutor. Se necesita poner especial atención en los hechos. Relacionado con este principio, de nosotros hacia el evaluado, está el de utilizar un lenguaje pertinente al interlocutor y a la situación.

10. Usted como responsable de los resultados de proceso de la entrevista, maneje eficazmente las discrepancias: flexibilidad, negociación y compromiso. Destaque su intención de establecer compromisos mutuos para mejorar el desempeño del evaluado y hacer que logre las consecuencias positivas de un desempeño alto: mejor compensación y ascensos, entre otras posibles consecuencias que puede tener previstas la empresa.

11. Establezca metas firmes, medibles, prioridades y compromisos mutuos con su colaborador, ya que ambos “juegan en el mismo equipo” y, en consecuencia, ambos deben procurar que “gane el equipo” en su conjunto.

12. Concluya la sesión destacando los aspectos positivos del desempeño del evaluado y las acciones que el empleado puede emprender para mejorar su desempeño; especialmente en las que no es plenamente satisfactorio y destaque el interés que usted tiene como supervisor o jefe de tener colaboradores que logren un alto desempeño.

Finalmente, queremos recordar a los supervisores y jefes que, en el tema de la entrevista de evaluación del desempeño, como en muchas otras situaciones profesionales, la “práctica hace al maestro”. En este sentido, se considera pertinente recomendarles a los evaluadores que, sobre todo al principio, ellos mismos vayan descubriendo su propio estilo para conducir, eficazmente, las entrevistas de evaluación del desempeño. Algunos principios descritos antes, les acomodarán mejor que otros, pero eso deben descubrirlo con la práctica.