En esta sección se revisan las bases, el fundamento y los esquemas que las organizaciones han aplicado en diferentes momentos para evaluar el desempeño de sus colaboradores. No se trata de hacer una revisión exhaustiva, ni mucho menos histórica, sino de revisar el fundamento y las bases que nos han sido útiles para integrar el esquema de evaluación del desempeño que se propone como modelo en la Guía.

Evaluación del desempeño: haciendo una comparación inter-pares

Evaluar el desempeño, comparando el de una persona, con el de los titulares de otros puestos pares, es uno de los enfoques más simples y fáciles de aplicar que existen y, aunque los resultados son pocos precisos, debido a que utilizan una evaluación apreciativa que construye cada evaluador, pueden ser particularmente útiles en las organizaciones pequeñas y medianas. El proceso de evaluación consiste en com­parar, globalmente, el desempeño de los diferentes evaluados y construir una jerarquía en la que se ordenan los evaluados, desde aquel cuyo desempeño se aprecia como el más alto, hasta aquel cuyo desempeño se aprecia como el más bajo.  No obstante que este enfoque de jerarquización utiliza únicamente una “apreciación global o general” del desempeño del evaluado y que, generalmente, refleja la idea de “desempeño” que tiene cada evaluador, la eficacia del enfoque puede mejorarse, significativamente, si antes de que los evaluadores se enfoquen en la evaluación se analiza, se revisa y se acuerda que se va a entender por el concepto de “ desempeño” y, aunque no se especifique ese concepto detalladamente, este proceso de reflexión mejorará significativamente los resultados de las evaluaciones de desempeño.

Por otra parte, para facilitar la tarea de jerarquización del desempeño de los evaluados existen varias técnicas[9] que pueden auxiliarnos en el proceso de evaluación del desempeño de nuestros colaboradores mediante jerarquización. Estas técnicas por cierto, son las mismas que se utilizan cuando se valúan puestos utilizando un método de jerarquización (Ranking, en inglés) y, realmente, resultan muy útiles cuando es necesario evaluar el desempeño de un número considerable de colaboradores mediante este enfoque de comparación inter-pares o jerarquización.

Una vez que se tienen a los diferentes evaluados en una jerarquización, del desempeño más alto al desempeño más bajo, puede construirse una distribución estadística forzada con 5 categorías de desempeño y, si la empresa puede considerarse, utilizando criterios externos de referencia, una “organización de desempeño normal,” puede segmentarse la jerarquización de los evaluados  de una manera tal que, en cada categoría, quede comprendido el porcentaje de casos que muestra la  distribución en la Tabla 1.

Y, si de acuerdo con los criterios externos de referencia, la empresa puede ser considerada como una “organización de alto desempeño,” la distribución de los evaluados en las diferentes categorías de desempeño, debe segmentarse, de una manera tal que, en cada categoría del desempeño, se agrupe el porcentaje de casos que muestra la Tabla 2.

De esta manera y, como resultado final de este proceso de comparación del desempeño inter-pares, se habrá conseguido evaluar el desempeño de nuestros colaboradores. El proceso de comparación del desempeño inter-pares puede perfeccionarse, agregándole algunos elementos adicionales que pueden mejorarlo, significativamente. Sin embargo, se ha preferido describir únicamente sus elementos esenciales porque, cuando se explique el esquema que propone la Guía, se hace referencia a esos elementos.

Tabla 1:
Distribución del desempeño en una organización con desempeño normal

Tabla 2:
Distribución del desempeño en una organización con alto desempeño

En este enfoque, el desempeño de una persona es evaluado utilizando un conjunto factores que se considera que son críticos en el desempeño de su puesto; es un enfoque muy común y, en consecuencia, está ampliamente difundido. Normalmente, los factores que se evalúan están determinados por el contenido de responsabilidad, la naturaleza y el dinamismo del puesto en la organización.

La implementación de este enfoque de evaluación del desempeño exige, en primer lugar, clasificar los puestos en clases o familias, más o menos homogéneas, por ejemplo, directivos, gerentes, jefaturas, supervisores, profesionales, técnicos especializados y administrativos, entre otras categorías que pueden utilizarse. Por otra parte, los factores críticos que se utilizan en la evaluación del desempeño de cada clase o familia de puestos, normalmente, se derivan de los elementos relacionados con el contenido de responsabilidad del puesto; con las capacidades o competencias humanas que exige el puesto para su desempeño satisfactorio; con características que requiere la cultura de la organización; y, en algunas pocas ocasiones incluso, con ciertos atributos físicos que exige el desempeño del puesto, tales como estatura, peso o fortaleza.

Generalmente, se recomienda que el número de factores que se utilicen en la integración del esquema o formato de evaluación del desempeño, no sea demasiado grande, ya que, si se consideran demasiados factores, el uso del formato puede resultar laborioso y demandar demasiado tiempo. En nuestra práctica profesional, hemos observado que esquemas de evaluación del desempeño que contienen entre 6 y 9 factores críticos en el desempeño de una clase específica de puestos, resultan ágiles, efectivos y útiles. En la Tabla 2 se muestra un esquema ilustrativo para evaluar el desempeño de puestos de personal administrativo. A continuación, se explican dos opciones que pueden utilizarse para la medición y evaluación del desempeño en este esquema.

Escala con categorías ordinales simple

Como puede observarse en la Tabla 3, en este enfoque de medición y evaluación del desempeño se requiere que cada factor tenga asociada una escala ordinal simple que precise el significado de cada categoría de la escala: Marginal, Regular (o mínimo aceptable), Satisfactorio (Cumple el 100%), Notable y Excelente. Por otra parte, la medición del desempeño global se hace calificando el desempeño del evaluado en cada uno de los factores y, posteriormente, contando el número total de calificaciones que el evaluado ha logrado en cada una de las categorías de la escala. La categoría de la escala que acumula la frecuencia mayor (o moda estadística) es la que refleja el desempeño global del evaluado.

Este enfoque en la medición y evaluación del desempeño es, particularmente, ágil, efectivo y útil para evaluar el desempeño de los puestos cuyos resultados pueden medirse utilizando, preponderantemente, escalas categóricas o cualitativas, como es el caso de los puestos de staff administrativo en las organizaciones.

 Tabla 3. Formato ilustrativo de evaluación del desempeño utilizando factores críticos (Opción 1)

Escala con categorías ordinales asociadas a una escala estándar numérica

Cuando los resultados de un puesto, o de una familia de puestos, son resultados tanto cuantitativos, como cualitativos, para medir y evaluar el desempeño se necesita introducir una “escala estándar” numérica en la medición de los resultados cualitativos y asociar esa escala numérica estándar con las diferentes categorías de las escalas categóricas o cualitativas que se estén utilizando en la medición del desempeño del puesto o familia de puestos considerada. De esta manera, tanto los resultados cuantitativos, como los cualitativos, pueden tratarse numéricamente y pueden combinarse en un índice global o general de desempeño que, asociado a la escala estándar, permite evaluar el desempeño utilizando, tanto resultados que son medibles con una escala cualitativa, como resultados medibles con una escala cuantitativa.

En la Tabla 4 se muestra el formato ilustrativo de la Tabla 3 pero ahora a cada factor general crítico del desempeño se le ha asociado la escala estándar numérica, siguiente:

Figura 2. Escala estándar numérica

En la Tabla 4 la medición del desempeño, se hace: (1). Marcando el desempeño en la escala apreciativa de cada factor crítico, sección (C, II) del formato; (2). Contando el número de mediciones que se apreciaron en cada categoría de la escala de los factores, sección (D, II); (3). Asignando los valores numéricos en la escala estándar del desempeño; y, (4). Calculando la medición global o final del desempeño, como se indica en el formato y, ubicando esa medición en la escala estándar de desempeño, se conoce la evaluación del desempeño, sección (D, III). En este caso, se tienen, por una parte, la medición numérica del desempeño global y, por la otra parte, la evaluación del desempeño.

Aunque este procedimiento pareciera laborioso por las operaciones numéricas que implica, en la actualidad, el formato puede diseñarse y automatizarse en una hoja de EXCEL o en un sistema automatizado en línea (Online) y, de esta manera, la evaluación del desempeño puede convertirse en un procedimiento ágil, preciso y efectivo en la organización.

Si el esquema de medición y evaluación del desempeño se automatiza, como se explica en el párrafo anterior, puede agregarse una variante más en la evaluación que se ha venido ilustrando con el esquema de factores críticos del desempeño. La variante sería que a cada factor se le asocie una ponderación (en porcentaje) que refleje la importancia del factor específico en la evaluación global del desempeño del titular del puesto.

De esta manera, se consigue que los evaluados conozcan con mayor precisión lo que “es importante o prioritario” en el desempeño de su puesto, condición que es básica cuando se está tratando de crear una cultura de alto desempeño en la organización. En el apartado siguiente, que explica el modelo general que se propone en la Guía para integrar los esquemas de medición y evaluación del desempeño y se explica con detalle cómo se implementa esta variante.

Tabla 4. Formato ilustrativo de evaluación del desempeño utilizando factores críticos (Opción 2)